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見える化-強い企業をつくる「見える」仕組み単行本 – 2005/10/7

遠藤功 (著)

4.0 117個の評価

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「見える化」は、聞き慣れない言葉かもしれませんが、「可視化」「目で見える管理」とも言われるもので、要は企業活動の様々なものを「見える」ようにする試みのことです。強い企業は、様々なものが「見えている」企業。異常、問題、実績、知恵、ノウハウ、顧客の声・・・・・・。それらが見えていれば、企業は強くなり市場を創れる。逆に、見えない企業では崩壊が始まる。近年の食品工場での偽装事件や鉄道事故、それらは企業が「見えること」「見せること」を怠った結果だとも言えます。そんな「見える化」を、トヨタやキヤノンをはじめ、エプソンや松下電工、JR東日本や夷隅ゴルフといった34の豊富な企業事例をもとに体系化。本書は、「見える化」を全面に取り上げた、日本で初めての本です。

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本の長さ

224ページ
言語

日本語
出版社

東洋経済新報社
発売日

2005/10/7
ISBN-10

4492532013
ISBN-13

978-4492532010
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メディア掲載レビューほか

見える化強い企業をつくる「見える」仕組み
現場力を強化するには、現場が能動的に高次元の問題を解決する問題解決能力を磨くことが必要である。そのためには、問題を発見すること、つまり「見える化」が重要。本書は「見える化」の考え方を整理し、体系化してまとめた。

「見える」ようにするためには、「見せる」意思と行動が必要だ。真の「見える化」の実現は、「見せる化」を推進することであり、「見せよう」とする人づくりがカギになると説く。「見える化」の落とし穴の1つがIT(情報技術)への偏重。「見てくれるはず」という期待を前提にした仕組みを作った結果、見る意思のない人間にとって「見ない化」「見えない化」になってしまう失敗例もある。

本書は「見える化」を「問題の見える化」「状況の見える化」「顧客の見える化」「知恵の見える化」「経営の見える化」という5つのカテゴリーに分け、それぞれ、事例を紹介する。トヨタ自動車は新型「カローラ」の開発に当たって、機密扱いだった部品単価を開発担当者すべてにオープンにする手法を取った。部品単価の明細まで「見える化」し、コスト上の無駄や改善の余地がどこにあるかを探るためだ。30を超える事例から、地道に現場力を磨く企業の工夫や努力がうかがえる。

(日経ビジネス 2005/12/19 Copyright©2001 日経BP企画..All rights reserved.)
-- 日経BP企画

登録情報

出版社 ‏ : ‎ 東洋経済新報社 (2005/10/7)
発売日 ‏ : ‎ 2005/10/7
言語 ‏ : ‎ 日本語
単行本 ‏ : ‎ 224ページ
ISBN-10 ‏ : ‎ 4492532013
ISBN-13 ‏ : ‎ 978-4492532010

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著者について

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遠藤功
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株式会社シナ・コーポレーション代表取締役。
早稲田大学商学部卒業。米国ボストンカレッジ経営学修士（MBA）。三菱電機、複数の外資系戦略コンサルティング会社を経て、現職。2006年から2016年まで早稲田大学ビジネススクール教授を務めた。2020年6月末にローランド・ベルガー日本法人会長を退任。同年7月より「無所属」の独立コンサルタントとして活動している。多くの企業で社外取締役、経営顧問を務め、次世代リーダー育成の企業研修にも携わっている。
株式会社良品計画社外取締役。SOMPOホールディングス株式会社社外取締役。株式会社ネクステージ社外取締役。株式会社ドリーム・アーツ社外取締役。株式会社マザーハウス社外取締役。
15万部を超えるロングセラーである『現場力を鍛える』『見える化』（いずれも東洋経済新報社）をはじめ、『現場論』『生きている会社、死んでいる会社』（いずれも東洋経済新報社）、『新幹線お掃除の天使たち』（あさ出版）、『ガリガリ君の秘密』（日経ビジネス人文庫）など、ベストセラー書籍多数。
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遠藤功
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早稲田大学ビジネススクール教授。株式会社ローランド・ベルガー会長。早稲田大学商学部卒業。米国ボストンカレッジ経営学修士(MBA)。三菱電機株式会社、米系戦略コンサルティング会社を経て、現職。早稲田大学ビジネススクールでは経営戦略論、オペレーション戦略論を担当。また、欧州系最大の戦略コンサルティング・ファームであるローランド・ベルガーの日本法人会長として、経営コンサルティングにも従事。戦略策定のみならず実行支援を伴った「結果の出る」コンサルティングとして高い評価を得ている(「BOOK著者紹介情報」より：本データは『「日本品質」で世界を制す！』(ISBN-10:4532316421)が刊行された当時に掲載されていたものです)
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困りあん

可視化の神髄が書いてある

2022年6月5日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

２０年前位に、可視化について、勉強した。今さらにその必要性があり、読ませていただき、昔のことを思い出し、さらに磨きをかけています。
今でも使えるノウハウがあり、とても良い本だと思います。

1人のお客様がこれが役に立ったと考えています

役に立った

Hiroshi

事例が豊富。但し痒いところまでは手が届かない。

2016年8月14日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

本著は、元早稲田大学ビジネススクールの遠藤氏が、「見える化」に焦点を絞り記した書籍である。
30社以上の企業の事例が紹介されている点は大変面白かった。
一方、１つ１つの事例がコンパクトなため、わたし自身が悩みに対する解決策はあまり発見できなかった。

＜本著からの学び＞
■本文引用
ある住宅機器メーカーは、不良在庫を見える化させるために、工場の正門に製品在庫を積み上げた。
その光景はまさに「不良在庫のピラミッド」であった。
■学び
以前ＴＥＤで、一輪車に大量の角砂糖を載せて「子供たちがいかに砂糖を過剰摂取しているか」を強調したプレゼンを見たが、
この不良在庫のピラミッドは同じアプローチであると感じた。
見える化の「見せ方」次第で社員への伝わり方が変わり、行動が変わる。
今後、自事業部で施策を実行する際の参考にしたい。

■本文引用
トヨタにおける原価の見える化。それまで機密扱いだった部品単価を開発担当者に全てオープンにする事で、
どこに無駄があるのか議論し、真因探索できる状態を構築した。
■学び
自事業部では原価情報を営業へ開示し、赤字顧客の撲滅という事を推進している。正しいアプローチであると確信できた。

■本文引用
エプソンでは、事業部単位でバラバラに調達していた部材を共同購入に変更した。
その際、事業部ごとにバラバラだった品目コードや取引先コードを2年かけて統一した。
■学び
自事業部でも卸店のコードが各システムでバラバラに存在している結果、情報を正しく見える化できていない。
エプソンのように時間をかけて改善を進める必要がある。

■本文引用
良い見える化は、(1)気付きを生む、(2)思考を育む、(3)対話を生む、(4)行動を育む
■学び
自事業部でＳＦＡを通じて見える化を推進した際、まさに上記４つの効果を実感した。
但し、自発的な(3)が未だ未だ不足しているので、今後更に的確に見える化させる事で改善させたい。

■本文引用
効果的な見える化のためのポイント（抜粋）
１「見せたくないもの程見える化する（悪い情報など）」
２「見せるものを絞り込む（多すぎると反対に見えなくなる）」
３「鮮度・タイミングを重視する（可能な限り早く）」
■学び
自身が自事業部内で「見える化」を推進すると、社内の様々な人からご意見を頂く。
しかし、上述の３点は、原理原則として、自身が拘って推進したい。

以上

1人のお客様がこれが役に立ったと考えています

役に立った

飛葉大陸

本は綺麗でした

2022年12月6日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

緑のマーカー線や赤ボールペンのレ点チェックが何ページも書いてあります。本の前半に多いです
もっと検品して正確に販売情報として記載しておいて欲しいです

2021年2月7日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

◼️本書の要点
* 経営は問題解決の連続。
* 問題解決の第一歩は、「問題」や「状況」が見えていること。
* しかし実際の経営では、現場の「問題」や「状況」が見えていないことも多い。
* そのために、問題発見や状況把握の方法論が体系的に示されている。
◼️キーメッセージ
* 人は見えてるつもりで見えてない
* 見える化とは、相手の意思に関わらず、様々な事実や問題が「目に飛び込んでくる」状態を作り出すこと。
* 見せようとする意思/見えるようにする知恵

2人のお客様がこれが役に立ったと考えています

役に立った

Yuki Takaya

複雑な要員が絡まり合う組織を本質的に「見える」化する手法

2020年12月6日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

問題にはいくつかのカテゴリがあり、それを見える化及び解決するには順序が大切である。

具体的には①問題②状況③顧客④知恵⑤経営といった５つのカテゴリが見える化の対象として存在することを十分に理解しておく必要がある。そして、問題を解決するする上ではシグナルやギャップ、異常といった信号をキャッチアップする体制をつくることがその第一歩だ。それは決してメンバーなどの構成といった要素に限るわけではない。使用しているITシステムによって見える化を阻んでいることもあり、場合によってはアナログ的なアプローチ、さらにはデジタルと組み合わせてといったやり方もあり得る。

興味深いのは本書の中で数多くの事例を交えながら現場の抱えていた課題であったり、その解決策、その後の結果(効果)まで余すところなく説明されているのである。事例自体に発見があるのはもちろん、読む中で「自身の現場であったらどうだろうか？」と無意識的に思考させられるのである。

今我々が直面している業務上の課題というのは一見、限られた部署や領域のみで解決すべきと考えがちであるが、チームとして、会社としてその課題はどのような位置関係にあるのか、または関連性があるのかを分析した上でアプローチを検討していきたいと考えを改めたとともに、具体的な行動ベースに落とし込んでいきたいと思わせてくれる一冊である。

2020年6月13日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

　企業再生に多く取組んだ経験からみて、良書と評価します（選択肢がないので、「４」ですが、４．５ポイントで評価します。）。
　実務を知らない人が書いたというコメントも拝見しましたが、繰り返し「見えていない」ことの具体的な動作・作業まで織込んで分かりやすく記述していて、初稿から時間は経っていますが、「見える化」を学びたいと考えている方、特に企業再生を実務レベルで習得したい方には是非お読み頂きたいと思います。

2人のお客様がこれが役に立ったと考えています

役に立った

吉田

今でも、十分参考になりました。

2020年7月20日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

事例は、古くなっていますが、分かりやすく、参考になりました。

役に立った

マイク島田

実務で苦労している人、真剣な人には響きそう。

2011年1月26日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

現場力を鍛える。引き続き、この見える化。を読んだ。
平たく表現してあるが中身はかなり切実な課題をシンプルにまとめてある。というのが印象。
見える化を進める本当の意味。を本質的に具現化しようとしている表れなのだろう。

IT化がもたらす見える化の落とし穴。
見える化を進める際の落とし穴ITによる「見える化」の多くは、「見てくれるはず。」という
甘い期待が前提

コミュニケーションとは。「意味」と「感情」のやり取り。
IT化は、「意味」の伝達、情報の「格納」が得意。しかし、「感情」を伝えるには向いていない。

経営者、関係者は、見えているか？
経営者、関係者は、見ようとしているか？
現場、経営者は、見せようとしているか？

「見えている」と勘違いしている企業の４つの共通点
1.「悪い情報」が見えていない。
2.「組織として」見えていない。
　　属人的ではなく、「組織」として「見える」ようになっているか
3．タイムリーに見えていない。
4．伝聞情報しか見えていない。
　　こんなことがあったらしい。（二次情報・伝聞情報）
　　→事実や一次情報を見えるようにする。

データだけを見ていて実態がわかった気になる。

などなど。

実務でこういう苦労が多い僕には、大変腑に落ちる本。参考にしたい。

3人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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